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De mauvais indicateurs de performance clés peuvent conduire au mauvais comportement : Identifier les indicateurs et le système de récompense adéquats pour améliorer la performance en matière de sécurité

Tel que publié dans EHS Today, mai 2016

 

À la fin du mois de décembre 2015, un client acteur mondial du secteur minier m'a demandé des conseils sur son intention d'introduire un nouveau système de rémunération variable en matière de sécurité qui sera variable pour ses employés.

 

Le système de bonus précédent était uniquement lié à la performance des accidents engendrant une perte de temps (LTI). Ce type de système présente deux inconvénients potentiels pour les entreprises qui n’ont pas encore un niveau de sécurité mature. Premièrement, lorsqu'un système de primes est entièrement basé sur des indicateurs à long terme ou d'autres indicateurs retardés, il peut décourager la déclaration et/ou inciter les employés à travailler lorsqu'ils doivent rester chez eux. Le deuxième problème dans le fait de baser les récompenses sur les LTI est que celui-ci n’aboutit souvent à aucune action, tout simplement parce que les employés ne voient pas en quoi cela se traduit dans leurs actions quotidiennes.

 

La société minière a réalisé qu’elle devait utiliser un mélange équilibré d’indicateurs avancés et d'indicateurs retardés. Le nouveau projet de système que j'ai pu examiner comprenait une combinaison des deux. Le principal indicateur retardé pour la société restait le LTI, et l'absence de LTI était la condition ‘sine qua non’ pour que les employés deviennent éligibles au système de bonus. Le montant de la prime dépendrait toutefois de plusieurs indicateurs clés, tels que les suivants :

 

  • Performances 5S
  • Exécution des plans d'action relatifs à la sécurité
  • Organisation de briefings de sécurité
  • Déclaration des quasi-accidents
  • Exécution d'audits de sécurité

 

 

Tirer le maximum des indicateurs de performance clés grâce à un système intégré de suivi du comportement professionnel

 

Ces indicateurs de performance clés (KPI) semblent bons au premier abord, mais examinons plutôt la gestion de la performance et ses objectifs.

 

Le vieil adage  ‘Ce qui intéresse mon patron me fascine’ est toujours valable. Mais un solide système de gestion des performances ne se limite pas à produire une longue liste d'indicateurs de performance clés.

 

Le triangle de gestion de la performance comprend :

 

  • Stratégie / Indicateurs de performance clés / Gestion visuelle
  • Échanges de vues réguliers
  • Résolution de problèmes structurée

 

Tout commence par la définition de votre vision et de votre stratégie ; pas à un niveau élevé, mais à un niveau plus tangible permettant à chaque niveau de l'organisation de faire les bons choix au quotidien. La fréquence à laquelle nous apercevons une vision sur un mur, où vous pouvez simplement remplacer le nom de l'entreprise par celui d'une autre entreprise : “Nous voulons être le producteur assurant la meilleure sécurité du travail, la meilleure qualité de fabrication et les meilleurs prix dans le domaine du ... tout en garantissant le plaisir de nos clients avec une livraison d'envergure mondiale et une innovation continue, et bien évidemment, tous livrés par les employés les plus engagés ! ”

 

Il est essentiel de prendre du recul et de repenser votre stratégie actuelle. Quels sont les domaines où vous devez vraiment exceller, et dans quels domaines pouvez-vous accepter la parité ? Une stratégie claire et hiérarchisée permet à une organisation de pousser les décisions vers le niveau le plus bas possible, car les personnes à ce niveau comprennent les priorités ultimes.

 

Une fois que nous avons une stratégie claire, comment pouvons-nous la traduire en indicateurs de performance significatifs pour chaque niveau de l'organisation ? Comment le travailleur de l'atelier saura si il a contribué aux objectifs de l'entreprise à la fin de sa journée de travail ? Un KPI de haut niveau, tel que le LTI, ne fera pas l'affaire. Les organisations doivent réfléchir à la manière dont ce problème peut être traduit en un ou plusieurs indicateurs de performance clés significatifs qui sont tangibles dans les ateliers. Vu sous cet angle, la nouvelle liste d’indicateurs avancés proposée par la société minière est déjà beaucoup plus significative que l’accent mis précédemment sur les LTI.

 

L'affichage visuel et la gestion visuelle des indicateurs clés de performance significatifs et en temps réel pour chaque service permettent des échanges de vue réguliers portant sur les performances. La question ultime devrait être la suivante : Comment ‘synchroniser’ le rythme de l'ensemble de l'organisation pour atteindre ces résultats commerciaux ? Comment la discussion sur le changement de fournisseur évolue-t-elle vers un examen interfonctionnel quotidien entre les opérations, la maintenance et l’ingénierie ? Et quels sont les sujets devant être transférés aux processus de gestion à long terme hebdomadaires ou mensuels ?

 

La troisième étape de la gestion des performances est la résolution des problèmes à différents niveaux. Nous connaissons tous ces longues listes d'actions ou ces longs arriérés dans les services de maintenance, car chaque déviation est renvoyée à un autre service, dissimulée dans un bon de travail ou dans une liste de projets. Une résolution de problèmes très efficace utilise les capacités de résolution de problèmes de l'ensemble de l'organisation en déplaçant la majorité des actions au niveau le plus bas possible (1er niveau). Cela peut nécessiter un changement de culture d'entreprise vers une organisation plus indépendante ou interdépendante, de sorte que les opérateurs, les mécaniciens, les techniciens de laboratoire et les représentants du service clientèle se sentent non seulement autorisés, mais également encouragés positivement à résoudre eux-mêmes la majorité des problèmes. De nombreux opérateurs connaissent si bien leurs processus et leurs équipements qu'ils entendent ou perçoivent quasiment tout ce qui s'écarte de la norme. Les entreprises ne doivent pas ignorer cette familiarité établie de longue date avec le processus ou l’équipement, mais plutôt accroître le nombre de compétences techniques et de résolution de problèmes dans leur activité de création de valeur de première importance, qui est, dans la plupart des cas, l’atelier. Bien sûr, il y aura toujours des problèmes nécessitant l'implication et l'expertise de différents départements, mais cela ne devrait pas être la première réponse automatique. Cela devrait être réservé à la résolution de problèmes de second niveau, qui rassemblerait les bonnes personnes en vue de résoudre un problème à court terme. Et certains problèmes plus fondamentaux peuvent nécessiter une résolution dans des projets à plus long terme, comme des Kaizens ou des accélérateurs de valeur, réalisés par un chef de projet ou au sein d'une amélioration continue.

 

 

Les questions à vous poser lors de la définition des KPI

 

Revenons à la question initiale de cette société minière : pouvez-vous nous donner votre avis sur ces indicateurs avancés en ce qui concerne notre système de bonus ?

 

Avant d’analyser ces cinq indicateurs principaux spécifiques, il convient de prendre du recul et de se poser quelques questions essentielles afin de déterminer ce que l’organisation peut raisonnablement espérer réaliser.

 

  • Comment décririez-vous la maturité de votre organisation ?
  • Où en êtes-vous actuellement en termes de culture de la sécurité et dans quelle direction souhaitez-vous évoluer ?
  • Quel comportement tentez-vous d'instaurer avec ce système de rémunération variable ?

 

Les réponses à ces questions sont importantes. Si une organisation n’est pas encore “mature” dans son niveau de sécurité, celle-ci devra se concentrer sur la prévention des accidents mortels et graves, ainsi que les quasi-accidents à fort potentiel, avant d’introduire un indicateur de performance clé pour d'autres quasi-accidents d'ordre mineur. Avec une maturité croissante, l’organisation peut sélectionner des KPI supplémentaires et réagir également à des signaux plus subtils.

 

Dans une organisation immature qui débute tout juste avec un système d'audit, il est probablement logique de suivre les mesures qualitatives, comme l'exécution du nombre d'audits réalisés. Au fur et à mesure que l’organisation évolue vers la maturité, des indicateurs qualitatifs doivent être introduits, par exemple les scores d'audit et les actions réalisées de manière ponctuelle. Une fois que tout ceci est sous contrôle, vous pouvez mettre l'accent sur les observations répétitives et établir un lien entre les observations de l'audit et les incidents réels.

 

Maintenir les KPI à jour

 

Chez DuPont, les indicateurs de performance traditionnels clés que nous avons utilisés, mais qui ne sont pas nécessairement rentables financièrement (en plus de nos indicateurs de performance retardés) sont entre autres les suivants :

 

  • Exécution et résultats de l'audit
  • Exécution portant sur les inspections (en particulier sur les processus critiques de sécurité des processus)
  • Exécution portant sur les plans d'action de sécurité (y compris les procédures de mise à niveau, les systèmes, les investissements, etc.)
  • Exécution portant sur les observations de sécurité (et, si possible, la qualité des observations et la clôture des actions)
  • Participation à des formations de sécurité et à des réunions de sécurité
  • Exécution de plans de formation à la sécurité (requis par la loi et d'autres exigences)
  • Autoriser les écarts
  • Résultats de l'enquête sur la perception de la sécurité et suivi des mesures à prendre

 

Nous utilisons les derniers indicateurs de performance clés et des enquêtes de perception de la sécurité comme outil nous permettant de détecter et de déceler les problèmes de performance liés à la culture de sécurité qui pourraient autrement passer inaperçus et nuire à notre performance en matière de sécurité. Ils assurent une solution éprouvée et efficace pour identifier la “conscience de la sécurité” au sein de l'organisation et nous permettent de résoudre les problèmes de manière proactive avant qu'un incident ne se produise.

 

Ces dernières années, cependant, nous avons ajouté d’autres indicateurs de performance tels que l’enquête en temps opportun suite aux incidents, l’exécution ponctuelle des mesures spécifiques et, plus récemment, les changements de date des mesures spécifiques. Nous avons ajouté ce dernier car nous avons remarqué que les employés changeaient les dates d’exécution, souvent pour de bonnes raisons (en attendant un investissement ou une enquête approfondie). Nous souhaitions cependant contrôler cela et avons par conséquent augmenté le pouvoir d'approbation du changement de date à un niveau supérieur et avons commencé à suivre le comportement par la suite.

 

Nous nous sommes également beaucoup concentrés sur l’amélioration de la production d’idées ou l’innovation ascendante en exploitant les capacités de résolution de problèmes de l’ensemble de l’organisation. Nous mesurons donc la production d'idées et leur mise en œuvre effective. L'objectif, comme mentionné précédemment, est de déplacer l'exécution au niveau le plus bas possible, afin d'éviter l'établissement d'une longue liste de projets d'investissement ou de bons de travail de maintenance.

 

Un autre indicateur important que certains de nos sites (comme le Luxembourg, Landgraaf aux Pays-Bas et Malines en Belgique) ont introduit il y a quelques années et que d'autres ont adopté plus récemment, est le contrôle du pouls de la culture de sécurité. Il s'agit d'une courte liste de questions ciblées demandant aux gens ce qu'ils pensent de SHE, comment les dirigeants se comportent, et comment ils réagissent aux retours émis par les équipes. Cela s'ajoute à notre enquête plus approfondie sur la perception de la sécurité qui a lieu tous les deux ans. Le contrôle du pouls a été ajouté pour maintenir active la perception de la sécurité et survenait à des intervalles réguliers (mensuels, trimestriels). Le contrôle du pouls est le plus efficace lorsque le dialogue est plus fréquent que les résultats enregistrés. Par conséquent, il est essentiel d'immédiatement traiter les résultats dans les équipes de travail et ce, de manière naturelle.

 

Plusieurs sites ont combiné certains de ces indicateurs retardés dans un feu de signalisation placé à différentes entrées, de sorte que les gens puissent immédiatement constater nos performances actuelles. Il s’agit d’un type d’indice de niveau de sécurité qui fournit aux sites des retours sur leur niveau de risque et leur sensibilisation. Nous utilisons aussi parfois ces feux de signalisation pour maintenir les gens au courant lors de périodes de grande importance (des activités de maintenance, des délais d'exécution, un ratio de sous-traitance élevés sur site, etc.).

 

Le but est de maintenir les indicateurs de performance clés à jour et efficaces. Au lieu de continuer d'utiliser les mêmes indicateurs de performance clés, il est important de surveiller les performances qu'ils produisent. Lorsque toutes les mesures prises sont terminées, lorsque votre tableau de bord reste vert, c'est le moment de se méfier : il n'est pas question de se détendre et de se laisser aller. C'est précisément le moment de vous demander ce qui se passe, et s'il ne serait pas préférable de réévaluer vos indicateurs de performance clés et d'approfondir vos mesures.

 

Analyse des indicateurs avancés proposés

 

Comme nous l'avons précédemment mentionné, les bons indicateurs de performance clés peuvent conduire au bon comportement (si vous incluez les autres éléments critiques d’un système de gestion des performances), mais de mauvais indicateurs de performance clés peuvent également conduire à un comportement inadéquat.

 

En principe, la conformité à HSE et le comportement proactif constituent des conditions d'emploi. Il peut donc être très difficile de récompenser les gens pour un comportement que l'on attend d'eux en premier lieu. Compte tenu de ce qui précède, voici ma réponse sur les principaux indicateurs envisagés par la société minière :

 

a) 5S

Il est bon d'établir un lien entre 5S et la sécurité, et le 'S' de Suivi dans 5S indique qu'il est essentiel de suivre cela de manière continue. L'ajouter en tant qu'indicateur avancé connecté au système de bonus pourrait toutefois limiter le processus de mise en cascade. Idéalement, vous devriez souhaiter que les employés intègrent le 5S et que ceux-ci effectuent eux-mêmes les vérifications/listes de contrôle. Inciter la réalisation d'un audit de leur propre zone en employant un système de rémunération variable peut conduire à une vision biaisée.

 

b) Implémentation des plans d'action relatifs à la sécurité

Un suivi rigoureux et une clôture disciplinée des mesures prises constituent un indicateur clair de la discipline opérationnelle et de la charge de travail dans une organisation. Cependant, vu que la plupart des organisations n'utilisent pas très souvent leurs capacités de résolution de problèmes de premier niveau, peu de mesures sont réellement affectées à l'atelier. Les mesures spécifiques seront principalement destinées aux ingénieurs, aux superviseurs, aux responsables et aux professionnels. Et dans ce cas, les employés de l'atelier peuvent ne pas être en mesure d'influencer la mise en œuvre ou la clôture des mesures spécifiques.

 

c) Organisation de briefings de sécurité

Cela devrait clairement faire partie du travail. L'organisation et la participation aux briefings de sécurité, aux formations et aux réunions boîtes à outils devraient être obligatoires et ne devraient donc pas être récompensées.

 

d) Déclaration d'accidents évités de justesse

Il s'agit d'un autre indicateur important de la maturité culturelle d'une organisation. Les entreprises matures veulent s'assurer qu'elles ont une visibilité sur la partie inférieure de la pyramide de sécurité, et surtout avant que des blessures ne se produisent. Elles souhaitent que les gens soient davantage proactifs. Parfois, lorsque je visite une usine, je vois des étagères et des barres de protection endommagées dans les entrepôts, mais aucun incident de trafic interne n'a pourtant été signalé. Cela n'a pas de sens. La déclaration des quasi-accidents est importante. Cependant, quel objectif devriez-vous placer sur les quasi-accidents ? Vous voulez obtenir une image fidèle de la réalité, sans générer un nombre de rapports important. Vous souhaitez obtenir des quasi-accidents de ‘qualité’, et donc capturer ces incidents qui offrent d'importantes opportunités d'apprentissage. Vous souhaitez s’assurer d'avoir saisi le ‘bon’ ratio pyramidal (entre vos accidents enregistrés et vos quasi-accidents).

 

Une manière plus proactive de saisir le bas de la pyramide consiste à suivre et à récompenser le nombre d’idées d’amélioration en matière de sécurité générées et mises en œuvre. Vous pourriez stimuler le même comportement avec un meilleur KPI. Vous devriez vous demander si vous pouvez suivre le niveau d'apprentissage dans votre organisation avec les mesures que vous utilisez.

 

e) Audits de sécurité

L'audit de votre système de gestion de la sécurité est essentiel. Mais où devez-vous définir l'objectif ? Vous concentrez-vous sur le score de l'audit ou sur l'exécution du plan d'audit ? L'exécution du plan d'audit est un simple indicateur de performance clé que les personnes doivent pouvoir influencer.

 

Placer un objectif sur les résultats de l'audit comprend toutefois certains risques potentiels. Ce type de KPI pourrait exercer une pression sur les auditeurs d’une organisation moins mature. Ils sauront que le système de rémunération variable de l'organisation dépendra de leur rigueur (et qu'un audit n'est jamais entièrement noir et blanc). Parfois, les gens comprennent mieux ce que signifie une norme, et ils placent la barre plus haut pour eux-mêmes. Parfois, le résultat de l'audit reste inchangé, car ils le regardent d'un œil différent : c'est ce que vous souhaitez encourager afin de relever constamment la barre.

 

Que doit-on donc en conclure ?

 

Un système de gestion de la performance solide se compose de plusieurs éléments qui doivent être intégrés pour atteindre les résultats souhaités. Les KPI ne constituent qu'un seul de ces éléments. Vous pouvez utiliser les indicateurs de performance clés pour gérer le comportement des personnes et, en fin de compte, les performances organisationnelles. Il est cependant essentiel de prendre en compte le comportement que vous souhaitez encourager et de comparer celui-ci à ce que vos indicateurs de performance clés existants vont réellement encourager. Quelles pourraient être les conséquences imprévues ?

 

Bien que le système de rémunération variable directement lié aux indicateurs clés de performance HSE puisse fonctionner, nous devons également tenir compte du pouvoir de la récompense et de la reconnaissance, au-delà des récompenses monétaires. Maintenir une solide culture de sécurité exige que l’ensemble de l’organisation collabore. D'autres initiatives de reconnaissance pourraient consister en : des récompenses par équipe / compétition par équipes pour atteindre certains objectifs, la reconnaissance verbale des réalisations exceptionnelles (prix de la sécurité décerné par le président, pièces de sécurité, médailles de sécurité) ou récompenses d’équipe pour la production d’idées d’amélioration.